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经典故事告诉我们:放弃"眼前的愉悦",才能实现战略目标


在第二次世界大战中,日本人犯了一个巨大的错误:进攻珍珠港。


在珍珠港事件以前,美国人的战略方向是模糊的,他们既不愿意看到日本在亚洲的攻城略地,但也不愿意旗帜鲜明的拿出实际行动反对日本。美国人做的最多的事情,就是对日本人进行了一些资源禁运,而这并不足以动摇日本的根基。


但是,这种资源禁运,很大程度上导致了日本人对珍珠港的进攻。日本人对匮乏的资源感到窘迫和不安,在这种不安的情绪驱使下,他们定出的作战目标是,重创美国太平洋舰队,在太平洋地区取得军事领先,然后迅速拿下东南亚,补给日本匮乏的资源。从珍珠港事件之后日军在东南亚地区的行动来看,这个目标可以说被很好的实现了。日本控制了几乎整个东南亚,资源的产量空前提高。


但是,日本人在1941年底发动的珍珠港袭击,其最大的错误在于,他们用一个战术目标的达成,损害了一个战略目标。资源的充足固然是一个很重要的战术目标,但是不激怒美国、尽量保持美国在亚太地区的中立,是一个百倍重要的战略目标。为了一个战术目标,而让战略目标让位,是一个巨大的错误。


“让战略目标让位于战术目标”这种错误,不止发生在政治和军事上。其实,在盛行自由竞争的商业领域,这种情况更加常见。吴军先生在《浪潮之巅》一书中,曾经介绍了一个在科技行业的经典案例。在2000年前后的网景公司(Netscape)和微软公司(Microsoft)争夺互联网的入口、也就是浏览器的商业战争中,网景公司同样犯了一个类似的错误:抓住了战术目标的眼前利益,牺牲了战略目标的长远考虑。


在当时,互联网刚刚兴起,在我们现在看来理所应当的、通过免费提供服务抓取大量客户的商业逻辑,在当时还没有普及。网景公司的着眼点,仍然在卖软件上。当时,网景公司对自己的浏览器,收取每安装一份几十美元的价格。但是,这种一份份卖软件的思路,其实已经过时了。


在即将到来的互联网时代,用户的数量和粘性,才是更为重要的资源,哪怕这些用户完全不给钱不付费。在这个例子中,对于当时的网景公司来说,抓住大量的用户是战略目标,在每个用户头上收钱是战术目标。网景公司抓住了战术目标,但是却让微软拿走了战略目标。而微软意识到了控制互联网入口的重要性,在自己的系统中免费捆绑了IE浏览器(Internet Explorer)。结果,大量的用户很快就抛弃了网景公司,网景公司再也收不到几十美元的人头费。


在吸取了这个教训以后,新兴的互联网公司谷歌(Google)在和微软竞争时,不再把目光放在用户交钱这个战术目标上。它开始提供几乎全部免费的服务:谷歌搜索、谷歌地图、谷歌邮箱、安卓系统等等,几乎全部不要钱。


但是,这种完全不要钱的打法,辅之以优秀的产品和客户应用体验,帮助谷歌抓住了海量的用户。在有了海量用户的基础上,谷歌开始对投放广告的广告商收取广告费。由于有了巨量的客户,加上优秀的技术和精准的投放,谷歌的广告费收的比一般企业贵的多:远远多于用户可能缴纳的软件使用费。


在国内的高端白酒行业,战略和战术目标之间关系的处理,也非常巧妙。如果投资者仔细阅读高端白酒的财务报表,会发现这些企业的毛利润率(不扣除销售费用的利润率)高达90%以上。很显然,这些白酒的购买者,并不是奔着白酒的物理属性去购买的。(相对的,大宗商品的购买者就是奔着商品的物理属性去的,所以这些企业的毛利润率一般很低。)高端白酒的购买者,一般图的就是一个档次,一种品位。


由于高端白酒的这种消费属性,因此对于企业来说,战略目标是维持品牌在消费者心目中的高标准、高品位,战术目标则是借助企业已有的名气去拓展产品线,抢夺中端乃至低端白酒的市场份额。前者看似曲高和寡,但是能给企业带来长久的高额利润率。后者在短期看似能利用白酒企业的高品牌,迅速打下一片天地,但是长期却会使得自己的品牌被滥用、降低酒在消费者心中的品位。纵观国内高端白酒行业十几年的历史,但凡做的好的,往往都是让上面所述的战术目标让位于战略目标的企业。


在《浪潮之巅》中,吴军先生还指出过一种企业中常常存在的现象,导致企业战略选择失误,让长期的战略规划让位于短期的战术盈利。对于几乎任何企业来说,短期盈利的部门往往话语权很大:不管是在奖金分配、人事调整乃至公司战略方面都是如此。但是,短期的盈利不一定是长期盈利的保障,而这一点在科技企业中尤其明显(由于科技行业高速的技术变动性)。结果,科技企业往往由于这种内部的声音不均衡,导致长期战略选择让位于短期的战术业绩。


在基金公司中,这种现象也经常存在:过去两年业绩最好的投资经理,往往话语权最大。但是过去两年业绩好,不一定代表未来业绩好,短期优秀的业绩往往是由于正好赶上了市场的一阵风,而市场的风向却经常改变。因此,让过去几年业绩最好的基金经理主导公司内部的话语权,恰恰是让战术的胜利带领了基金公司在战略上的抉择。


作为中国历史上杰出的战略大师,三国时代的诸葛亮曾经给我们展示了一个很好的例子,如何不让战术目标掩盖战略目标。刘备死后数年,孙权称帝于吴,派使者告诉蜀汉。蜀汉群臣都觉得孙权擅自称帝,不合礼制,应该绝交。诸葛亮却说,当今天下三分,吴蜀两国都小,必须团队对抗魏国。孙权称帝,虽然名分不对,但如果我们因此与孙权结怨,必然“使北贼得计,非算之上者。”因此,孙权称帝,这种名头上的事情,不应该深究。联合东吴抵抗魏国,才是蜀汉的大计。“权僭之罪,未宜明也。”


而在两千多年前,《孙子兵法》也曾经这样教导中国的一代代将领们:“主不可以怒而兴师,将不可以愠而致战。”怒和愠这种情绪的感受,都只有战术重要性(甚至连战术重要性都谈不上),而战争必须着眼于宏大的战略目标。“怒可以复喜,愠可以复悦,亡国不可以复存,死者不可以复生。”当时的情绪感受很快就会被扭转,但是战略上的错误所导致的灭亡,是不可逆转的。


几千年来,无数经典的历史故事告诉我们,明确战略目标不应当让位给战术目标,是成败的关键。而在今天的商场和投资市场上,战略目标的重要性也远远大于战术目标。一个有经验的企业管理者、投资者,会永远记住,战略目标绝对不应该让位给战术目标:尽管战术目标往往会给人带来眼前的愉悦,而战略目标需要长期艰苦的付出。


(作者系信达证券首席策略分析师、研发中心执行总监)


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